2012/5/1 16:22

面對(duì)“宿敵”麥當(dāng)勞咄咄逼人的攻勢(shì)，百勝的發(fā)展策略儼然是：退守歐美，“押寶”中國。

新世紀(jì)3月8日訊 2010年春節(jié)前夕，Maggie隨老公從上?；匕不粘莨偶疫^年，正趕上當(dāng)?shù)氐谝患铱系禄_業(yè)。

“我們駕車經(jīng)過時(shí)，看到店里滿滿撲撲全是人……”Maggie在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)評(píng)價(jià)說，“年初三我?guī)е瞎膬蓚€(gè)侄子去光顧，愣是排了大半小時(shí)隊(duì)才買到?！边@樣火爆的場(chǎng)面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾體驗(yàn)過的。

城區(qū)人口只有50萬的滁州，熱情迎接肯德基的到來。這種“嘗鮮”心理帶來的“開門火”場(chǎng)面，幾乎出現(xiàn)在時(shí)下中國任何一個(gè)肯德基剛剛進(jìn)駐的城市。

根據(jù)一份針對(duì)肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)（Yum!Brand，下稱百勝）中國發(fā)展的第三方商業(yè)調(diào)研報(bào)告，2009年度在中國新開的500家門店中，有140家肯德基都開在中西部地區(qū)。此外，2009年內(nèi)有一半以上的新餐館選址在三線城市及四線到六線城市。所謂四線到六線城市，在百勝是指“從不太發(fā)達(dá)的地級(jí)市，到縣城，再到村鎮(zhèn)”這一級(jí)市場(chǎng)。

正是依賴在中國的這一策略，百勝去年美國本土營業(yè)利潤出現(xiàn)高達(dá)23%下滑的同時(shí)，整體營業(yè)利潤反增長5%，達(dá)到15.9億美元。據(jù)百勝財(cái)報(bào)，去年中國市場(chǎng)營業(yè)利潤同比提高9%。百勝中國區(qū)（包括中國大陸、泰國及中國臺(tái)灣的肯德基）以全球最高的毛利率，實(shí)現(xiàn)銷售收入36.82億美元，這一數(shù)字占到公司全球收入的34%。中國大陸已成為百勝在全球發(fā)展最快、增長最迅速的市場(chǎng)。

這家旗下運(yùn)營著包括肯德基、必勝客、塔可鐘等多個(gè)知名餐飲品牌的公司，已越來越脫離其美國公司的身份，其興衰成敗越來越仰仗中國市場(chǎng)的貢獻(xiàn)。面對(duì)“宿敵”麥當(dāng)勞咄咄逼人的攻勢(shì)，百勝的發(fā)展策略儼然是：退守歐美，“押寶”中國。

向六線城市進(jìn)發(fā)

“在中國，我們的餐館網(wǎng)絡(luò)已覆蓋650個(gè)城市……我們?cè)谥袊牡匚?，就如同麥?dāng)勞在美國?！痹诎l(fā)布財(cái)報(bào)的分析師會(huì)議上，百勝副總裁蒂姆·杰賽克（Tim Jerzyk）試圖描繪百勝在中國的輝煌業(yè)績時(shí)，拿出自己的老對(duì)手——麥當(dāng)勞來做參照物。

在美國，無論是門店數(shù)量還是銷售收入，百勝都已被麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面；但在中國市場(chǎng)，百勝中國事業(yè)部已成為中國目前最大的餐飲集團(tuán)。截至2009年末，百勝在中國擁有近2900家肯德基餐館，而麥當(dāng)勞在中國的門店總數(shù)只有1137家。

杰賽克告訴分析師，到2020年中國將有5億城市中產(chǎn)階級(jí)，而在完成對(duì)中國的門店布局后，百勝將有條件利用這個(gè)消費(fèi)人群?！胞湲?dāng)勞在美國的年平均單店業(yè)績?yōu)?00萬美元，我們只做到140萬美元，我們還有很長的路要走。”杰賽克始終堅(jiān)信“押寶” 中國的決策是正確的，“現(xiàn)在的要緊事，是要發(fā)揮我們的品牌能量?！?/P>

在杰賽克看來，發(fā)揮品牌能量的方式就是加速開新店，盡快搶占市場(chǎng)份額：1987年11月12 日，肯德基在北京前門開設(shè)了在中國的第一家餐廳；至2003年初，肯德基在中國發(fā)展至800家門店。此后，百勝在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張?zhí)崴?，每年新開門店的數(shù)量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百勝繼續(xù)在中國市場(chǎng)保持了每年開設(shè)500家新店的擴(kuò)張速度，在短短三年內(nèi)就在中國大陸開了1500 家。

2009年全年，百勝在全球新開的1470家餐館中，有509家開在中國大陸，占到全球新開門店總數(shù)的34.6%。僅僅是四季度的90天中，百勝就在中國迅速開店205家。

百勝勇于充當(dāng)?shù)谝粋€(gè)大舉殺入中國六線城市的標(biāo)準(zhǔn)化快餐連鎖企業(yè)，就是看中類似滁州這樣無人競(jìng)爭(zhēng)的“第一桶金”，以及當(dāng)?shù)叵鄬?duì)低廉的租金和人力成本。因?yàn)檎麄€(gè)中國餐飲業(yè)在一線城市的競(jìng)爭(zhēng)已陷膠著狀態(tài)，在上海，肯德基甚至由于租約到期而失去一些旺鋪。

一份百勝給投資者提供的中國業(yè)務(wù)報(bào)告顯示，目前分布在北京、上海、廣州、深圳等一線城市的門店在1700家左右，占肯德基全國門店近六成的比重。百勝認(rèn)為，這些區(qū)域的開店密度已近飽和，單店業(yè)績?cè)鲩L非常緩慢，而二三線城市的壓力也在不斷增加。

甚至有百勝內(nèi)部人士對(duì)外透露，1%-2%的負(fù)增長是目前可接受的現(xiàn)狀，而分別擁有200家和300家餐館的北京和上海市場(chǎng)，2009年單店銷售業(yè)績較年初計(jì)劃實(shí)現(xiàn)業(yè)績分別少了5%和7%。

在四線至六線城市開新店，受經(jīng)營場(chǎng)地的空間局限，還不得不作出“限制人數(shù)”的規(guī)定。滁州的消費(fèi)者也許并不知道，他們這份消費(fèi)熱情，在地球另一半的肯德基總部的美國高管們眼中，證明的是中國市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力。

知情人士透露，肯德基在四線到六線城市選址開店的“底線”要求包括：城鎮(zhèn)居住人口在20萬以上；餐館年銷售規(guī)模達(dá)到四五百萬元；物業(yè)租金僅是一線市場(chǎng)的一半。百勝在各地方市場(chǎng)設(shè)立市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理，將開發(fā)店面工作授權(quán)給地方，開發(fā)人員在當(dāng)?shù)卣业降昝嬷?，再送回總公司作決策和財(cái)務(wù)評(píng)估。公司允許有20%的新店在第一年不盈利。

麥當(dāng)勞留守大城市

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮博士評(píng)價(jià)稱，百勝在中國的經(jīng)營業(yè)績明顯優(yōu)于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，是因?yàn)樵谄髽I(yè)文化方面，百勝更關(guān)注中國本土消費(fèi)者。在維持企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與滿足本土消費(fèi)者需要這兩方面，百勝維持了很好的平衡度。

品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟連鎖專業(yè)委員會(huì)執(zhí)行理事長李天認(rèn)為，百勝拓展中國市場(chǎng)，面臨的挑戰(zhàn)在于標(biāo)準(zhǔn)化和本土化之間的矛盾。“百勝能做大做強(qiáng)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，是有能力對(duì)數(shù)千家門店執(zhí)行嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，所以它的經(jīng)營模式可在全國各地快速復(fù)制?！崩钐熘赋?，面對(duì)中國豐富的飲食文化，百勝要贏得消費(fèi)者認(rèn)可，就要不斷研發(fā)符合中國人口味的本土產(chǎn)品。如何在數(shù)千家餐廳，實(shí)現(xiàn)對(duì)本土化產(chǎn)品從原料供應(yīng)到生產(chǎn)成品過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，是一道難題。

這正是百勝集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾要解決的問題。2008年3月，蘇敬軾被任命為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會(huì)副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。在加速開店“強(qiáng)攻”同時(shí)，由蘇敬軾帶領(lǐng)的百勝中國團(tuán)隊(duì)，也努力嘗試從“因地制宜”、積極推進(jìn)本土化的思路來完成對(duì)中國市場(chǎng)的“智取”。

從2月初開始，很多城市的肯德基開始供應(yīng)“鮮四寶粥+培根雞蛋灌餅+法風(fēng)燒餅”早餐套餐。這份完全“中國化”的菜譜，顯示了百勝中國的本土化。

肯德基多年來基本保持了“一月一新”的新品發(fā)布節(jié)奏，在肯德基的菜單中，除了傳統(tǒng)西式快餐中的炸雞和漢堡，還增加了雞蛋灌餅、蛋撻、油條和粥……越來越豐富的中餐被推出。

截至2007年底，肯德基在中國有500多家原料供應(yīng)商，采購的商品從雞肉、蔬菜、面包，到包裝箱、設(shè)備、建筑材料等數(shù)千種。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國供應(yīng)商提供的食品原料，目前已經(jīng)占到肯德基采購總量的90％。最近兩年，肯德基員工已實(shí)現(xiàn)99.9%本土化。

同為從美國走向全球的快餐連鎖企業(yè)，但在針對(duì)中國市場(chǎng)的發(fā)展策略上，麥當(dāng)勞作出完全不同的選擇。

在全球擁有約32500家門店的麥當(dāng)勞，2004年以來全球僅增加了2000家門店，其擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于百勝。截至2009年末，麥當(dāng)勞在中國的門店總數(shù)為1137家，而與中國隔海相望的日本擁有的麥當(dāng)勞門店高達(dá)3714家。

麥當(dāng)勞（中國）有限公司（下稱麥當(dāng)勞中國）首席執(zhí)行官曾啟山今年1月末在深圳的一場(chǎng)品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上表示，2010年麥當(dāng)勞將繼續(xù)攻占發(fā)達(dá)城市，新開設(shè)超過150家分店。

麥當(dāng)勞中國首席市場(chǎng)推廣官張家茵則向本刊記者透露，麥當(dāng)勞2010年的開店布局將繼續(xù)分布在省會(huì)城市和東部、南部發(fā)達(dá)城市。產(chǎn)品方面，多年來麥當(dāng)勞一直固守傳承自美國老家的幾款核心產(chǎn)品，本土化研發(fā)遠(yuǎn)沒有百勝積極。

一位餐飲業(yè)內(nèi)人士分析，麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的發(fā)展策略，可以說固執(zhí)，也可以說穩(wěn)??；之所以這樣，一方面是公司企業(yè)文化的影響，同時(shí)也是兩大巨頭相爭(zhēng)而必須要采取的差異化發(fā)展。

麥當(dāng)勞一位內(nèi)部人士則向本刊記者解釋說，一線城市雖然目前開店數(shù)量已趨飽和，但隨著城市化進(jìn)程的擴(kuò)大，依然存在很多開店機(jī)會(huì)。此外，聚焦于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，消費(fèi)水平即使在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不利時(shí)，也能保持相對(duì)更為穩(wěn)定和積極的消費(fèi)熱情，這是麥當(dāng)勞獲得穩(wěn)定收入的重要保障。

有業(yè)內(nèi)人士向本刊記者透露，原來百勝希望在2009年四季度努力挽回同店銷售（same- store sales）下滑趨勢(shì)，但因麥當(dāng)勞在該季推出促銷折扣近40%的“15元套餐”營銷策略，此舉令百勝不僅未能三季度1%的負(fù)增長，反而再失2個(gè)百分點(diǎn)，同店銷售增長水平為-3%。

單店“負(fù)增長”之困

同店銷售業(yè)績的下降，正是外界對(duì)于百勝在中國高速擴(kuò)張最擔(dān)心的問題。百勝提交給投資者的業(yè)務(wù)總結(jié)數(shù)據(jù)顯示，2009年百勝中國整體同店銷售業(yè)績出現(xiàn)3%的負(fù)增長。從2009年夏天起，市場(chǎng)人士開始注意到中國市場(chǎng)出現(xiàn)連續(xù)數(shù)個(gè)季度單店業(yè)績下滑的局面，猜測(cè)原因則多歸于百勝快速擴(kuò)張策略。杰賽克代表公司對(duì)外否定了這一猜測(cè)。

“盡管單店銷售增長率在2009年四季度下滑了1%，但我們的營業(yè)利潤仍保持了25%的高速增長，平均毛利率接近20%，而平均單店銷售額保持在每年140萬美元?！苯苜惪嗽噲D將市場(chǎng)的注意重心調(diào)向整體營業(yè)利潤。

在分析師一再追問之下，百勝董事局主席兼首席執(zhí)行官戴維·諾瓦克（David Novak）對(duì)中國市場(chǎng)難看的平均單店銷售成績給予了更為中肯的回應(yīng)。

“2008年末，中國的消費(fèi)開始下滑，從那時(shí)起至今，我們真的還沒有看到太多變化。2009 年全年，百勝中國的銷售業(yè)績都在經(jīng)歷著宏觀經(jīng)濟(jì)方面帶來的挑戰(zhàn)?！敝Z瓦克解釋，受宏觀經(jīng)濟(jì)的沖擊，2009年在中國沿海高出口型城市的可比同店銷售業(yè)績下滑5%，而在低出口型城市同店銷售仍有3%的上漲，“所以我們的策略是更多關(guān)注和發(fā)展出口產(chǎn)業(yè)比例較低的中西部市場(chǎng)?！?/P>

據(jù)了解，目前中國市場(chǎng)中，按區(qū)域劃分，發(fā)展最具活力、收入增長最快的地區(qū)主要集中的東北、華北和西北市場(chǎng)，上述地區(qū)的門店占據(jù)肯德基中國門店的20%。

一位在肯德基工作多年的區(qū)域經(jīng)理也向本刊記者證實(shí)說，一線城市往年可以有3%-4%的單店銷售增長率，如今這一繁盛局面很難再重現(xiàn)。2%-3%的增長率是一個(gè)比較理性的數(shù)字。然而，在受出口放緩影響相對(duì)較小的東北和中西部地區(qū)，一些地區(qū)最好的門店甚至還贏得了10%-20%的單店銷售增長。

高速的開店擴(kuò)張步伐與保持單店銷售增長，本身是一對(duì)矛盾。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，1995年，在肯德基與麥當(dāng)勞這樣的西式快餐品牌在中國快餐市場(chǎng)“獨(dú)步天下”的時(shí)代，單店年平均銷售額可達(dá)到1130萬元。現(xiàn)在，肯德基餐館已經(jīng)覆蓋中國六百多座城市，從 2006年到2009年，僅用了三年的時(shí)間就讓門店總數(shù)翻了一番，所以750萬元的平均單店銷售業(yè)績已屬難得。

諾瓦克本人坦言，造成同店銷售業(yè)績下滑的另一原因，正是由于“同一城市的第二輪新店布局，受地理位置影響很難達(dá)到第一輪布局門店的效益”。

為了應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的不利影響，百勝一方面靠繼續(xù)保持高速開店來保證營業(yè)利潤整體較大幅度增長，另一方面則設(shè)法在約占經(jīng)營成本37%的原料供應(yīng)環(huán)節(jié)加強(qiáng)了與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，此外通過增設(shè)外賣服務(wù)、延長營業(yè)時(shí)間以及各種價(jià)格促銷手段來提高單店銷售水平。

單店業(yè)績下滑，對(duì)于連鎖企業(yè)來說，無論如何都不是一個(gè)樂觀信號(hào)。所以，盡管2009年百勝在中國地區(qū)的營業(yè)利潤率高達(dá)25%，但百勝高管依然謹(jǐn)慎預(yù)計(jì)，2010年中國大陸的經(jīng)營利潤有可能完成一個(gè)15%的增長。

諾瓦克表示，“中國一線城市市場(chǎng)的快餐以及餐館服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，但記住，百勝在中國 650座城市布局開店，是一個(gè)很大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。在很多城市，我們是惟一的餐館和快餐店。我們不知道中國市場(chǎng)消費(fèi)水平何時(shí)、以何種方式回暖，但依靠我們?cè)谥袊蛳碌幕A(chǔ)，反彈到來時(shí)，我們會(huì)比其他任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都要處于一個(gè)更有利的地位?！?(本文來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng) 作者：王姍姍)