2012/5/1 16:27

要不要學(xué)習(xí)海底撈？

“大象鉆進了螞蟻窩”

5月2日，網(wǎng)友“栗栗栗栗子Eko”寫道：“剛剛和@林冀瑋在海底撈吵架，一旁的服務(wù)員突然給我們遞來了花束和賀卡。打開一看！就在剛才純手寫?。∧敲撮L！我超感動??！”這條微博被轉(zhuǎn)發(fā)16000余次，評論2500余條。

如此關(guān)注顧客的服務(wù)員且收獲如此高的評價，自然是餐飲業(yè)乃至其他行業(yè)夢寐以求的。而類似的故事在海底撈數(shù)不勝數(shù)，也成就了這家火鍋店的成功——2010年其營業(yè)額近15億元，店面52家；而2008年，海底撈的營業(yè)額才3億元。

除了自身商業(yè)的成功，海底撈一直以其“變態(tài)”貼心服務(wù)的形象作為行業(yè)的標(biāo)桿存在。2006年，擁有肯德基、必勝客品牌的百勝集團率隊200多人到海底撈學(xué)習(xí)，被人形容為“大象鉆進了螞蟻窩”。

不僅是餐飲，網(wǎng)游、早教、家電等行業(yè)紛紛表示要學(xué)習(xí)海底撈。8月初，揚州城管局局長率部下到海底撈學(xué)習(xí)，第二天媒體報道鋪天蓋地?！懊刻煊袩o數(shù)人到海底撈學(xué)習(xí)參觀?！碧招〗阏f，城管局長到海底撈時，服務(wù)員并不知道他的身份。

《海底撈你學(xué)不會》作者黃鐵鷹曾表示：“海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學(xué)不會，或者學(xué)得不倫不類?！?/P>

也有不同的聲音——深圳市品牌學(xué)會秘書長李朝曙曾表示，雖然海底撈的確有很多優(yōu)點，但算不上一家優(yōu)秀的餐廳。他舉例說，服務(wù)員與客人之間有著職業(yè)化的距離，服務(wù)員的意愿有余而技能不足，服務(wù)員并不懂得在不打擾客人的情況下提供服務(wù)等。他分析，服務(wù)的概念有三層——基礎(chǔ)的、增值的和附屬的。好的服務(wù)需要按這個順序來實現(xiàn)，只聽說海底撈的服務(wù)，卻很少聽說海底撈菜肴美味的口碑，繞過前兩層而過分追求第三層面，讓人想到“空中樓閣”。

要不要學(xué)習(xí)海底撈呢？在北京錫恩企業(yè)管理顧問公司董事長姜汝祥看來，海底撈這種模式最好不要學(xué)。

服務(wù)越來越值錢？

海底撈正進入瓶頸期

“將來服務(wù)應(yīng)該是越來越值錢的。海底撈把服務(wù)搞成免費的，服務(wù)變得不值錢了，開了一個特別壞的頭兒，會摧毀整個服務(wù)行業(yè)?！苯晗閷⒑５讚频哪Ｊ椒Q之為“利人利己不利他”。

“海底撈利用了傳統(tǒng)文化中把服務(wù)當(dāng)成道德而不是商品的部分。這種模式不應(yīng)該持續(xù)?！苯晗檎f，這種狀況是微觀好，宏觀不好，對于海底撈個體來說是好的，但如果行業(yè)內(nèi)紛紛效仿，進而上升為一種模式，就“要了命了”。

李光斗很為海底撈逐漸增長的人力成本表示擔(dān)心?！白畲蟮膯栴}在于如何復(fù)制——開新店對自己的復(fù)制。”成本高，招不到人，怎么辦？

有業(yè)內(nèi)人士曾為海底撈算過一筆賬，2008年，海底撈每個店固定的年均人力成本在350萬元左右；店平均面積1500平方米，年租金至少在200萬元以上；再加上水電、相關(guān)稅費、原材料成本，以及動輒200~2000元不等的金點子獎金，一年下來，海底撈真正的利潤空間并不大。僅以其人力成本為例，業(yè)內(nèi)人士估算，就占總成本的20%~30%，高出普通餐飲企業(yè)近一倍。

事實上，僅靠服務(wù)取勝這一點并沒有得到海底撈高層的認同，他們傾向于用制度和流程將這種優(yōu)勢固定，并且系統(tǒng)化地降低成本。

“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀。在顧客排隊的假象下，我依靠我?guī)С龅膸讉€徒弟，貌似推出了一種管理模式，這種模式也能稱為現(xiàn)代企業(yè)的話，星星也會發(fā)出太陽般的光芒?！睆堄略?月時曾感慨，“其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段。擴張?zhí)欤覀冞€沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把企業(yè)文化很好地貫徹下去?！彼f，現(xiàn)在正是海底撈的瓶頸期。“五年以后，如果海底撈還在的話我就成功了。”

據(jù)悉，海底撈計劃今年年底在珠三角開第一家店，店址選在深圳。陶小姐說這是最南端的一家店，算是在珠三角的“試水”。如果在深圳經(jīng)營順利，將考慮在珠三角建立物流基地。

張勇的“烏托邦”實踐

員工98%初中畢業(yè)來自農(nóng)村 大區(qū)經(jīng)理離職可獲800萬元

業(yè)內(nèi)人士多把海底撈的成功歸結(jié)于以人為本的企業(yè)文化。而搭建這種文化的，卻是許多超越傳統(tǒng)的、讓人不可思議的條款。

每月給員工父母工資

比如，海底撈每個月給領(lǐng)班以上員工的父母們發(fā)工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。海底撈還有個不成文的規(guī)定，做店長超過一年以上，不論什么原因走，公司都給8萬元；小區(qū)經(jīng)理走，給20萬元；大區(qū)經(jīng)理以上走，會送一家火鍋店，差不多800萬元。

另外，海底撈每年還有100萬元專項經(jīng)費用于治療員工和直系親屬的重大疾病。公司在員工住宿方面的成本約為每家店50萬元，這些宿舍離上班地點最遠是步行20分鐘，配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服，還有電腦上網(wǎng)；對夫妻員工還考慮給單獨房間。

遠低于平均流動率

北大光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹所著《海底撈你學(xué)不會》一書是迄今對海底撈最近距離的觀察。書中有段文字記錄了80后袁華強如何在6年時間里從傳菜員成長為大區(qū)經(jīng)理的經(jīng)歷。故事在企業(yè)里成為學(xué)習(xí)的典范，也成為服務(wù)員夢寐以求的未來。

海底撈服務(wù)員工作強度很大，每天9時左右工作到14時，然后16時上班直至打烊——平均每天工作十幾個小時，但流動率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。

2009年，北京海底撈共有2500人，大學(xué)本科生只有5個，初中畢業(yè)的占98%，很多來自偏遠的農(nóng)村。張勇說：“盡管我的同事中有不認字的大姐，還有一次服用兩板感冒藥的阿姨。但不能證明，第一他們綜合素質(zhì)差，第二，他們不能用雙手改變自己和家人同事的命運?！睆哪撤N意義上，他搭建了一個相對公平的平臺，讓人們通過雙手改變命運。

實現(xiàn)城里人的夢想

一個服務(wù)員對黃鐵鷹說過：“我成為海底撈的正式員工一晃兩年了，我不僅認識了很多菜，還吃過很多曾經(jīng)沒見過的好東西。一次一個員工過生日，我們大家去金鼎軒聚餐，一次花了600多元。對以前的我來說，這簡直是天文數(shù)字！如今我吃上了。我現(xiàn)在還學(xué)會了打扮自己，前幾天和同事出去，我穿了耳眼，買了耳墜。我打算下次休假時，再買一雙馬靴和一條馬褲。”

這種很多城里人想當(dāng)然的生活對他們而言，像是一個夢想，不過至少他們可以在海底撈實現(xiàn)。

文/圖 記者李穎(署名除外)