2024/12/24 18:59

當下，價格戰、同質化競爭以及不斷攀升的成本壓力，共同構成了餐飲行業當前困境的幾大核心因素。

這些挑戰不僅影響了餐飲品牌的盈利能力，更對整個餐飲供應鏈產生了深遠的影響。在這樣的背景下，餐飲供應鏈企業如何在逆境中求生存、謀發展，成為了業內普遍關注的焦點。

為了深入了解餐飲供應鏈企業的應對策略，第一食品資訊特別采訪了川海晨洋總經理王洋。作為餐飲供應鏈領域的佼佼者，川海晨洋在面對行業變革時展現出了獨特的戰略眼光和創新能力。

餐飲品牌掙錢越來越難了，先來看一組數據：

2023年全國餐飲大盤人均消費為42.6元，比2022年下降了0.6元，同比下降1.4%；2024年上半年，全國餐飲大盤人均消費下降至42.1元，比2023年下降了1.2%。

王洋坦言：“今年我們深切感受到了市場的寒意，盡管整體經營狀況與去年持平，但遠未達到公司的預設目標。這主要歸因于今年火鍋市場整體下滑了40%至50%，而我們公司客戶中火鍋類占比較高，因此受到的沖擊尤為顯著。”

值得注意的是，去年餐飲行業熱衷于制造各種噱頭和創意活動，而今年則呈現出一種“做減法”的趨勢，紛紛摒棄繁復元素，共同聚焦于性價比的提升。

消費降級的趨勢已經愈發明顯，“好吃不貴”將成為未來幾年餐飲市場的主導潮流。那么，供應鏈企業如何在“好吃不貴”方面發揮作用呢？

為此，川海晨洋投入大量人力、物力，致力于優化整個供應鏈、管理體系和組織架構，以降低成本，并將一部分利潤和資源反饋給品牌方。

王洋進一步解釋道：“只有真正提升供應鏈的性價比，品牌方才能有堅實的后盾去打造性價比高的產品，而不是通過犧牲自身的利潤來實現。我們始終堅持成本領先戰略，想要讓客戶多賺錢，就得讓他們省下來，省下的每一分都是利潤。”

例如，他們與上游供應鏈建立更緊密的合作關系，共同管理上游食材，以確保原料價格的相對穩定，避免因價格波動帶來的成本變動。只有掌控了原料價格，才能更好地實現性價比。

以牛油為例，他們與牛油供應商從生產源頭開始合作，共同優化從油脂提煉、煉油到制作的整個流程，并從包材、人工等多方面著手降低成本、提高效率，從而提升性價比。

“截至目前，川海晨洋已經優化了16個核心大單品。通過這幾年的努力和發展，我們有信心在保持同樣產品和配方的前提下，幫助餐飲品牌降低10%的成本。”

那么，在直面價格競爭、為客戶提供成本領先優勢的同時，川海晨洋如何確保自身的利潤率呢？

王洋表示：“價格領先并不意味著我們單純減少利潤，而是要通過我們的努力，讓我們的產品售價成為別人的成本，這才是企業的核心競爭力。同樣的產品，我能以5塊錢的價格出售，而別人以這個價格出售則會虧損，這考驗的是企業的內功，而不僅僅是簡單讓利。”

以往，川海晨洋在業界常被等同于火鍋品類，這一印象根深蒂固。然而，這一局面正在悄然轉變。

在接受第一食品資訊的采訪時，川海晨洋總經理王洋透露：“川海晨洋其實是一家綜合性企業，我們具備國內大部分餐飲業態所需調料的生產和研發能力。雖然火鍋底料業務起步較早，且規模相對較大，導致大家常將我們與火鍋底料劃等號，但我們希望客戶和消費者能更全面地了解我們。除了火鍋底料，我們還涉足了特色餐飲、小吃快餐、燒烤、中餐和粉面線等多個品類。截至2024年，我們已與近6000個品牌建立了合作關系，產品覆蓋約10萬家門店。”

那么，川海晨洋是如何打破僅有火鍋底料的刻板印象的呢？在采訪中，王洋對此進行了詳盡闡述。

首先，在宣傳推廣方面，川海晨洋加大了曝光力度，不斷調整客戶對其的認知。公司積極參與各種論壇、行業盛會，并邀請客戶參加自家舉辦的尋味活動，以此告訴大家，川海晨洋不僅專注于火鍋底料，還擁有豐富的產品線。

其次，川海晨洋通過對行業和終端口味的前瞻性探索，不斷推出滿足客戶需求的超級單品。王洋表示：“在中餐領域，我們可能會推出一個獨特的核心產品；在粉面線賽道，我們也會尋找這種極致的單品。以燜制系列為例，我們會將其應用場景拓寬到火鍋以外的其他領域，如中餐，持續沿著這個方向發展。”

王洋還強調：“在當今這個行業中，尋找絕對差異化的競爭已經變得異常困難。我們現在所做的，實際上是在老路子中逐步構建自己的壁壘，只有這樣，我們才能形成規模，并保持這一規模。”

若將產品開發、生產加工及品控視為供應鏈企業的硬實力基石，那么川海晨洋的軟實力則體現在對客戶的深度陪伴與卓越服務上。王洋強調：“這源自我們根深蒂固的理念，我們極為重視服務質量和用戶體驗。”

川海晨洋不僅致力于幫助客戶實現盈利，更聚焦于滿足客戶的本質需求——即設計并推出在市場上熱銷的產品。王洋指出：“以往，我們的邏輯是簡單的賣貨邏輯，我把自家產品賣給客戶，或者根據客戶需求定制產品。但現在，我們已轉變思路，將工作前置。憑借豐富的用戶服務和市場觀察經驗，我們能夠預判某種口味設計在客戶門店中大概率會熱銷，隨后才著手進行產品開發。甚至，我們還會協助客戶進行營銷活動策劃。”

在采訪中，王洋分享了一個實例：“我們有一個長期合作的客戶，擁有幾百家門店，但其團隊規模卻不到十人。他們之所以能夠實現如此規模，很大程度上得益于我們的全方位服務。從接收加盟商訂單、訂單分發到門店客訴處理，全部由我們團隊代為完成。這種深度服務正是我們與客戶關系的獨特之處。”

此外，川海晨洋憑借在為大客戶提供定制服務中積累的經驗和數據，不斷研發標準化產品，并以此服務于眾多小B端客戶，從而構建了自己的發展引擎。

那么，未來 3 到 5 年，川海晨是什么樣子的？

王洋表示：“川海晨洋不僅要成為餐飲調味產品的提供者，更要成為餐飲調味領域的專家，持續為客戶賦能。我們的目標是構建一個更加健康、全面的業務模型和客戶結構，使自己成為一個無懈可擊的‘六邊形戰士’。”