2012/5/1 16:23

148萬人口的銀川市、217萬的西寧市、330萬的蘭州市、350萬的天水市——這四個總人口加起來才約等于北京市總人口的城市，以蘭州為軸，在中國的西部組成了一個大大的斜躺著的英文字母“T”，銀川市便是長長伸出的那只“腳”。

為了巡店，內蒙古小肥羊餐飲有限公司西北大區總經理曹曉軍每次開車走完整個“T”字，都要用上一周時間，車程總計2000公里。“因為你從蘭州出發，然后又必須先回到蘭州，再去下一個地方。”他對《中國企業家》解釋說。沒有哪個做連鎖的管理者會希望自己的“領地”以這樣的形狀出現。一般來看，西部并不適合發展連鎖經營，因為你很難通過迅速開店形成規模效應，靠規模來“攤薄”自己的管理和商務成本。

困難不僅限于地域分布，做過餐飲業的曹曉軍知道，餐飲業能否做起來的根基還在于人口基數，人口基數越大，潛在的消費人群越多。但是，地廣人稀是西部地區的基本特點，“這里人口超過50萬的城市，掰著手指頭可以數過來。有些地級市只有四五萬的人口。”與人口基數少相對應的，是消費能力有限。在2009 年的城市居民消費水平排行榜上，甘肅、青海、寧夏、西藏四個省（自治區）的主要城市中，排名最高的蘭州也在100名之外——第101名。

這樣的地理位置、消費水平，對于小肥羊來說，無疑是個巨大考驗。

拓荒

10年前，曹曉軍以西北大區加盟總代理的身份與小肥羊展開了合作。

從2000年到2003年，當時在全國還名氣有限的小肥羊迅速在西部四省（自治區）擴張到40余家門店。這與小肥羊總部定下的加盟策略，以及曹的選址能力密不可分。選址，改善用餐環境和服務，嚴把質量關，正是小肥羊在西部迅速擴張的“三大法寶”。

曹有過餐飲業經驗，其在蘭州市開出的第一家門店西津店即與眾不同。西津店位于一棟寫字樓的7層，營業空間大，可容納600人同時就餐。許多人認為高層開火鍋店，而且開這么大的店面是“冒險”，但他堅持己見，還提高裝修標準，突出有品味的用餐環境，試圖打造出與街頭小火鍋店不一樣的用餐環境和體驗。由于他選擇在火鍋旺季冬天開業，且受益于寫字樓大廈統一的中央空調，很多人覺得來小肥羊請客吃飯環境舒適，也很有面子，生意很快火起來。

通常，連鎖經營者在找到一個成功模式后，會先同城復制，再求異地擴張。但曹曉軍不是，第一家店生意穩定后，他把日常管理交給大堂經理，自己專門琢磨起了搞加盟這件事，這也符合小肥羊“總部”當時的思路。

小肥羊CEO盧文兵對《中國企業家》說，那時小肥羊沒有真正意義上的總部，只是幾個區域總部的聯合體，由于一開始都是手工記賬，內蒙古總部甚至不確切知道一些地區的開店情況。但那時，小肥羊迫切需要通過特許加盟形式迅速占領市場。

打出加盟招商廣告之后，提著裝滿現金的包上門要求代理的人絡繹不絕，但曹曉軍面臨的困難仍舊不小：多開店就必須往三四線城市走，廣泛在當地尋找加盟者，但又不能違背餐飲業基本規律—人口基數。考慮到品牌的維系與傳播，曹也不希望把小肥羊開成路邊小店，希望下轄的門店能夠維持相對較大的營業面積和載客座位，一些地區因人口密度太小而被曹列入了不予考慮的范圍。

除了地域，另外就是考慮“人”的因素。曹曉軍并不苛求對方一定有餐飲業經驗，但很重視觀察對方是否誠信。他還會多方了解對方的資金實力，并認為餐飲業需要持續經營和投入。有時，曹還會問對方：“如果你的店開業了，你能請到當地縣領導來捧場嗎？”在三四線城市，擁有良好的社會資源和“關系”，是餐飲店能否生存甚至發展的重要因素。

當加盟商具備了這三個條件后，曹就親自去選址。他跟加盟商也會有“分歧”：某地加盟商堅持要把店開在縣城最熱鬧的區域，他反駁說：“這個縣城沒多大。有個新店來了不用半天全縣人都能知道，還是省省錢（房租成本）換個地方吧。”事后證明，曹是對的。

即使后來管理直營門店時，曹的三板斧照樣派上過用場。成立西北大區后，如何在西寧開店曾經成為一件讓人頭疼的事。為了開店，他在西寧住了一個月，每天住不同的賓館，在住遍了西寧主要賓館之時，也用兩條腿走遍了西寧的主要街道——因為他認為“開著汽車去選址的人都是瞎扯”，最終選好了一個滿意的位置。

當小肥羊走過10年歷程，很多老店的營收開始面臨盈利瓶頸時，曹曉軍的蘭州總店每年卻還能保持一定的增長速度。他認為這要歸功于西部城市自身的發展速度，正因為底子薄，所以潛力大，也是深耕西部市場的意義所在。

收放平衡

不過，小肥羊也曾走過彎路。當時，加盟店的數目遠遠大于直營店。產權關系不同，小肥羊對加盟店的管理，無論財務還是人事上都很松散，缺乏強制力和控制力。曹對自己管轄的門店要求很嚴格，雖然當地的羊肉也很有名，但是曹堅持要求加盟店從總部進貨。“我研究過，西部的羊肉肉質纖維過粗，做手抓羊肉沒問題，涮出來味道就不如內蒙古羊肉了。”

但總有不聽話的加盟商，極端情況下，小肥羊可以收回授權。但一些功利色彩較濃的加盟商并不在意，“人家換個招牌可以繼續開”。

2004年，盧文兵空降小肥羊擔任CEO，開始為公司上市做準備。盧仔細研究過中國餐飲連鎖業和西餐連鎖業的差別。他的結論是：西餐連鎖進駐中國市場時，往往是先設總部，再開店，由上而下，典型的如肯德基等；中餐往往相反，“先單店后總部”，自下而上。他認為，如何在有了一定規模后做好“集權”的功課，是需要中國餐飲連鎖業重點研究的。

于是，盧開始一手抓后臺的信息化建設，一手抓門店的效益管理。談及小肥羊的信息化平臺搭建，盧指出，信息化平臺除了外界提及的種種好處（有利于決策的透明，成本的控制等）之外，當時還有另一層用意：為總部收權做準備。“這是基礎工作，沒有信息化平臺，店開得越多越亂。”盧文兵對《中國企業家》表示。沒有信息化平臺收集的數據，盧和決策團隊根本無從知道加盟店的盈利狀況和地區盈利結構，也無從開展后來的“削藩”——決定哪些加盟店出局，哪些店保留。

2006年前后，小肥羊開始收回七大區域總代理的代理權，成立自己的分公司，進行直接管理。由于彼此合作愉快且業績不錯，曹曉軍以西北分公司總經理的身份延續了跟小肥羊的合作，這也是七大區域總代理中唯一的例外。他將西北大區的業務進行了盤點，十四家經營業績不錯的加盟門店被移交給了總部的加盟管理中心。曹曉軍的新任務，則是管理好蘭州、西寧、銀川等地的7家直營門店（含正在裝修中的門店）。

集權完成后，總部希望大區經理及門店經理一門心思搞好“前臺”的服務與管理，不再為后臺操心。

身份轉變以后，曹曉軍對下屬門店有了更“強硬”的管理授權，但是他也提醒自己不要事必躬親，掌握好“收與放”的尺度。他轉店只看兩件事：后廚湯料和員工伙食。看湯料是為了解鍋底的質量和味道，這是小肥羊的安身立命之本；看員工伙食是為了解團隊福利，軍心穩不穩。“其它的事，我的經理們可以處理，我信任我的團隊。”他說。

當小肥羊的門店數從700家以上驟降到300多家門店后，小肥羊并沒有完全停止擴大規模的步伐。區別在于，小肥羊自2007年后新開出的門店主要是直營門店。

直營門店的持續增加，實際也要求經過了“削藩、集權”的總部有更強的管理能力和更好的架構來應對。事實上，總部的“集權”主要作用“是用一根主線把資金流、物流、信息流集中起來”（盧文兵語），此外還有人事權的統一。在架構上，盧文兵極力將小肥羊“壓得更扁一些”，用扁平化架構賦予各大區乃至門店靈活應對的權利。形成“門店——大區總部——全國總部”的基本構架。這樣即使從門店到總部，信息傳遞也只需要兩次。

而盧文兵竭力將小肥羊“壓扁”的用意，是保證這家經過一番“集權”洗禮的公司仍不失靈活性，以幫助熟悉當地情況的門店經理啃“硬骨頭”，西北大區經理曹曉軍曾短暫管理過的成都市，就是典型的硬骨頭。

在中國傳統的火鍋重鎮——成都，小肥羊目前僅有一家門店，位于成都市高新區。前任經理離職后，新任經理景曉華到崗才一個多月。景對《中國企業家》表示，成都市的情況比較特殊：小肥羊的門店在當地堅持八年，至今沒盈利。但是，小肥羊在當地并非沒有品牌影響力，當地出租車司機都知道小肥羊。每年冬至來臨，成都人喜歡在那天吃一口羊肉，生意火爆得打電話都訂不到座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3個月，隨后就是長達9個月的淡季。這家店常年面臨3個月旺季“養”9個月淡季的尷尬。由于地方飲食文化和口味的特殊性，成都餐飲市場有很強的“排他性”，對此“小肥羊”也無計可施。

但成都市場對于小肥羊而言，仍具有重要的戰略意義。景曉華說：“只要有人吃火鍋，就有戲。我最怕的市場是那里的人根本不吃火鍋。”小肥羊總部給予了門店在業務經營上極大的自主權，期望他們可以用好這些權利，靈活應對市場競爭。小肥羊成都店前任經理在門店的四樓辦起了茶館，設有棋牌室，以迎合當地人下午喝茶搓麻將的習慣。

事實上，小肥羊在成都的遭遇，也被認為是中餐連鎖擴大規模的基本問題，即口味問題。好比一家東北菜館在東北很火是正常的，到了南方還能保持同樣的情景嗎？很多人都有疑問。

盧文兵認為，所謂的口味標準問題是個“偽問題”。比如小肥羊是北方火鍋，目前單店數量最多的城市卻是上海——這一南方城市的典型代表。他認為，只要市場足夠大，總可以找到適合的消費對象，關鍵是你如何來培育這個市場。“肯德基在內蒙古開店，完全是西方口味，上歲數的人不能接受，但年輕人會喜歡。”他說。

(本文來源：中國企業家 作者：房煜)