2012/5/1 16:21

關于潘慰，有一組非常鮮活的數據。這個現年53歲的香港女人，只用了13年時間，就將一個來自于日本九州島的區域拉面品牌發展成了目前很多人心目中日本拉面的代名詞。從當年一輛小推車起步到如今坐擁388家直營店，從1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事業越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在資本市場受到了追捧，融資2.5億美元。如今，味千拉面的市值為70多億港幣。

中國是一個餐飲大國，但是叫得響的連鎖餐飲品牌并不多，大多局限區域市場上。究其原因，除了口味之外，難以標準化操作是一個重要的因素。而無法進行標準化操作，中式餐飲企業就無法迅速地、滾雪球般地壯大。

味千拉面在自古就有拉面的中國并不是味道最好的一個，但卻是唯一將拉面做到規模最大的一個。味千拉面憑什么獲得了成功？

回溯味千拉面的發展歷史，不難發現，標準化操作是味千拉面得以迅速發展的關鍵。在由香港理工大學亞洲品牌管理中心主辦的第五屆品牌管理國際會議上，潘慰告訴《新營銷》記者：“我們所有門店的100個菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一樣。”要讓全國46個城市的300多家店實現標準化，并不是一件容易的事情。而為了讓每碗面的分量、溫度、口味保持一致，是味千拉面十幾個智能部門、9000多名員工的努力。

以工業化的方式生產拉面，加上系統化、標準化的服務，是味千拉面得以發展的邏輯。然而，在潘慰看來，味千拉面賣的是口味，而不是服務。她明白，對于餐飲企業來說，如果它的拉面口味不好，即使服務再好，味千拉面也不會有今天的規模。

味千拉面有一個非常龐大的產品研發部門，專門追蹤研究世界各地的口味，然后通過差異化定位，以多元化的供應滿足消費者的需求。“消費者除非到超市買我們的面，否則他們做不出我們的味道。讓別人不能輕易模仿，才能不被人忘記。”潘慰說，味千拉面的研發團隊中有五六個日本人，他們可以把日本高品質、口味好、口味豐富化的理念運用于產品研發中。“我們有自己的研發系統，它讓我們能夠準確地決定哪一種產品進入市場。”

味千拉面定位中端，其選址大多在人流量集中的城市中心商業區，選定的合作伙伴為大型零售商、房地產開發商。前不久，味千拉面嘗試性在香港高端商場IFC開了一家店，人均消費為120港幣，一碗拉面賣到80多港幣。潘慰認為這將是一種趨勢。“因為商業就是各家各做，自然有不同的定位。”

談及是否有考慮發展加盟店，潘慰很直白地說，味千拉面已經很賺錢了，“不需要便宜別人”。而且，味千拉面的直營系統可以做得更有效率。不過，話鋒一轉，她又說：“但是呢，我們在上市之前已經把整套加盟系統都做好了，不排除以后會有加盟店，但一定要有一套良好的方法論，大家有共同的目標。因為我們也看到不少餐飲連鎖店做到不行的時候就開始發展加盟店，后來更加不成功了，所以我們一定要非常小心。”

對話

《新營銷》：你提出要構造一個網絡平臺，從而促進公司發展，為什么會提出這樣一個策略？

潘慰：因為我們是做面專家，需要協同效應。我們集團擁有生產、加工、物流中心，以及4個核心市場、12個加工公司，需要不斷提高經濟效益。舉個例子，一臺設備每天運轉8小時，可實際上它24小時都可以運轉。如何把資源利用起來，是我們需要考慮的。

我們即使做其他的品牌，拉面始終貫穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看來，市場像一個三角形，分高、中、低，比如服裝品牌AMANI，它也有多個分支，餐飲業也一樣，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因為消費者在那里，人均消費28塊錢，定位在商場、大賣場、百貨業等，的確，我們接近99% 的門店都設在那里。目前，我們只有很少的街鋪，百分之幾不到。但是街鋪的市場也是有的，如何開發，需要進一步考慮定位，畢竟那是在低端。最近我們在香港 IFC開了一家高端店，通過慢慢做，提高市場占有率。

《新營銷》：相對麥當勞和肯德基，味千拉面在標準化生產和管理方面有什么特點？

潘慰：我們幸運在于做的是面，因為并不是所有的餐飲都可以產業化、標準化的。做面的話，我們自己的工廠可以生產，然后帶動許多小吃，而小吃在工廠里面是可以做成半成品的。通過加工，把半成品生產成產品，像面和湯，這就是一個工業化、標準化的過程。如果做的是其他的，就不行。

《新營銷》：味千拉面的標準化，具體做到了什么程度?

潘慰：我們做的是面，所有的面都是自己生產，從把面拉回來，到加工、定量、定份、儲藏，一個110克的面板里面有多少面條，全都十分清楚，都是工業化的操作流程。另一方面，我們的湯也是工業化的，否則怎么可以長途運輸呢？我們的運輸遠到哈爾濱、云南等地。一句話，主要產品以及其他產品全都實現了專業化、工業化、標準化。

在我們的業務中，面占到60%，飯和小吃、飲料合在一起占到40%。其中小吃是我們專門加工的，舉個例子，把所有東西定量、入位，然后單獨包裝、速凍、冷藏，客人來到店里，服務員只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考慮其他的，因為我們的設備可以定時間和溫度，只要按照標準和程序做，就沒有問題，非常好控制。

《新營銷》：在原材料方面，你們是如何保證其穩定性的？

潘慰：我們每年在發展上都有一整套計劃，在采購上是嚴格要求，統一采購。在跟每一個供應商談的時候，我們要發揮的便是 “Bargain Power”。另一方面，與供應商合作，要做到“薄利多銷”，只有這樣，我們才能長期合作。而且，在采購上，我們不斷關心市場，研究市場動態，不斷試圖去預見市場。比如說，如果預見到明年5月經濟還沒有復蘇，那么我們就可以提前把一些大宗的東西鎖定，比如油、面粉之類的，這是完全可能的。

我們對質量的要求很高，我們的供應商都是實力很強的，他們的Supply是省一級的檢驗，達到這樣的標準，我們才和他們合作。

《新營銷》：在中國餐飲市場上，成功的連鎖餐飲品牌很少，原因是什么？

潘慰：客觀來講有幾點：其一，是業務模式；其二，是產品。幸運的是，我們抓住了中國人的一大需要，做的是面。許多餐飲品牌從南方到北方就死掉了。但是我們做面就能夠存活，因為做面能夠工業化、標準化，而且適合東方人熱氣騰騰、連湯帶水的飲食習慣。

還有就是，西方的餐飲管理系統能夠更好地統一和管理，如麥當勞、肯德基，其廚房的設備流程、操作流程、產品生產都是高度統一的，每一天每一塊面包都是這樣生產的，但中餐就不可以，因為中餐很多時候要看菜色，各種各樣的，很難持久。

《新營銷》：但中國做面的有很多，比如說蘭州拉面。

潘慰：對于這個問題，我是這樣看的，做市場，要做別人做不到的東西，門檻要高，模仿性不高，需要創造新的東西，而不是跟著別人走。先入為主嘛，漢堡王就是比麥當勞遲了一年，它就始終做不過麥當勞。

味千拉面剛開始的時候發展并不快，而是專注于打基礎、建市場，做產業鏈的工作。這并不是一天兩天的工夫。

《新營銷》：你們以前很少做市場推廣，主要依靠口碑傳播，但近年來你們的市場推廣漸漸多了起來，為什么？

潘慰：一方面，因為我們上市了，影響力大了。另一方面，隨著我們的門店增加，影響廣了。實際上，對我們來講，通過廣告進行推廣的確比較少。未來我們有計劃，要在這些方面增加投入，畢竟未來的競爭就是品牌的競爭。(本文來源：新營銷 作者：陳春雷 李麗君)