2012/5/1 16:23

近日來，媒體圍繞華潤雪花啤酒的噸酒利潤在所謂四大啤酒集團公司中墊底的新聞，逐漸被熱炒；而中國自古以來就容易以成敗論英雄，自然以目前的數據來幫華潤雪花反思其成敗。其實，華潤雪花的噸酒利潤也的確如行業機構公布的那樣，比較不牛氣，至少比不上其總銷量牛氣——2009年，華潤雪花的總銷量高達 800多萬，位居行業第一，而青島啤酒與之相比則少了近250萬之多；可在利潤上，華潤雪花是137元每千升，青島啤酒則是298元，整整高出華潤雪花一倍還多。據此，有分析人士認為，華潤雪花的擴張戰略值得警惕，甚至容易崩潰。對此，筆者則認為，我們不妨從行業的本質上來看待華潤雪花的噸酒利潤——說的對不對，都請大家多包涵：

第一，啤酒行業當年一直以小/散/亂的形象出現在世人面前，之后隨著華潤、青啤以及燕京和眾多若干外資的介入，啤酒行業才走向了并購整合的發展道路，并有一種競合模式伴隨左右——目前，華潤雪花、青啤、燕京以及百威英博等四大啤酒集團去年的總銷量占整個行業的70%之多，整合效應凸顯，但規模效應其實還不足夠——對于啤酒行業而言，規模經濟才有規模效益，行業必須進一步布局整合，這是行業的大勢趨勢，誰都阻擋不了。這也是筆者思考的前提條件。

第二，在規模經濟和效應的前提下，華潤雪花等企業如何做？要知道，中國的啤酒行業一直存在著一系列的隱性的圍墻，即由于地域性利益的限制，外來的一向被視作眼中釘——一方面是地方企業和地方政府形成某種暗合，轉摘于中國酒業新聞網而這種暗合自然導致一向視“渠道為王”的啤酒行業無法得以大規模的網絡布局，一方面網絡布局談不上自然就談不上消費者的體驗與消費，從而也就談不上市場——針對前者，華潤雪花等企業采取資本戰與本土化戰役相結合的方式予以突破，并形成網絡下沉與布局，另一方面采用價格戰以及滿足消費者大眾消費的產品創新來“俘獲”消費者，從而增強消費者的黏性——一手抓本土化與網絡建設，一手抓消費者黏性建設，兩手都要抓兩手都要硬，自然就構成了華潤雪花的大戰略——盡管這兩手抓暫時讓華潤雪花的噸酒利潤顯得少，但我們如果再接著往下想就了不得了——如果華潤雪花將網絡布局建設以及消費者黏性建設的兩項工作都做好了，那市場基本可以相對來說被華潤雪花所“左右”，推出更高價格的純生啤酒等中高利潤啤酒就水到渠成，利潤的提升也就可想而知——在筆者看來，規模效應下，市場與消費者其實是可以被左右的——你不信，那馬云的淘寶網是不是如此呢？因此，筆者倒是認為，我們不能以暫時的數據來看待華潤雪花的所謂成敗，而是放到一個大行業的維度里去思考這個問題。

第三，從行業的發展模式來說，規模整合以及競合模式，應該是主旋律，即你中有我我中有你，而在這樣的態勢下，網絡布局、消費者黏性以及產品創新等三個方面就顯得至關重要；這也是決定未來行業發展的新格局。

總之，應該審視華潤雪花發展背后的隱性戰略思維，而這種思維，其實就是整個中國啤酒行業被顛覆的戰略思維——華潤雪花的顛覆戰略。