2012/5/1 16:19

麥當(dāng)勞高價賣咖啡，只不過是增加一項產(chǎn)品，獲得更高的利潤舉措罷了；星巴克咖啡搭漢堡，低價做促銷，雖能短期迎戰(zhàn)麥當(dāng)勞，但卻有可能傷及戰(zhàn)略定位之虞。

咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界競爭，一場頂級較量已經(jīng)開擂……

7月5日，當(dāng)我去意大利出差，途經(jīng)米蘭時，一走出文藝復(fù)興建筑風(fēng)格的米蘭中央火車站，竟然滿眼都是環(huán)繞廣場四周的麥當(dāng)勞金色拱形標(biāo)志。

這家美國快餐連鎖巨頭1987年進入意大利市場，20年時間里已經(jīng)在這個以美食著稱的國家建起了350家門店。在米蘭市，麥當(dāng)勞的金色M標(biāo)志數(shù)量幾乎與城市地鐵站類似的M標(biāo)志一樣多。在米蘭大教堂旁邊著名的埃瑪努埃爾二世長廊里，麥當(dāng)勞與Prada、LV專賣店比鄰而居。

與麥當(dāng)勞形成鮮明對比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今為止竟沒有開設(shè)一家分店。意大利市場350：0的比分，是這兩家美國餐飲業(yè)巨頭在歐洲競爭格局的縮影。

除了分店數(shù)量，兩家公司股票的表現(xiàn)也有天壤之別。

咖啡教宗迎戰(zhàn)快餐王者

2008年3月的一個清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走進西雅圖中心麥克考廳，準(zhǔn)備參加星巴克公司的年度股東大會。走在隊伍最前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這里排隊。隊伍旁邊的星巴克工作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，一邊在白色小卡片上記錄下股東們對公司經(jīng)營的看法。

一切似乎與往常一樣，但對星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋常。

2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現(xiàn)下滑，公司股價應(yīng)聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價下跌了超過50%，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山擔(dān)任公司CEO，試圖力挽狂瀾。但是由于美國經(jīng)濟大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財務(wù)報表顯示，公司第二季度利潤縮水28%，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險。今年7月份星巴克公司股價已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有 7000家，而今天這個數(shù)字是15000家，但公司市值卻竟然一樣。

與星巴克的英雄氣短相比，麥當(dāng)勞頗有“王者歸來”的架勢。

自2004年末，在麥當(dāng)勞工作了36年的吉姆斯金納接任全球CEO后，星巴克就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再強調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店銷售額。針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“特級烘焙”咖啡即是很具殺傷力的舉措。

我在國內(nèi)的朋友也鮮明地感受到這股革新之風(fēng)。他長期光顧的麥當(dāng)勞餐廳坐落在北京東直門外東方銀座上，那里從2006年開始就實施了24小時營業(yè)，用餐環(huán)境也有所改善。而據(jù)他了解，北京50%以上的麥當(dāng)勞餐廳都實施了改革。麥當(dāng)勞還與中石化合作開設(shè)了“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務(wù)。顧客只要開車到這里，無需下車即可輕松完成“點餐—結(jié)賬—取餐”三個步驟。這些做法讓麥當(dāng)勞嘗到了進入中國17年來最大的甜頭。去年麥當(dāng)勞中國餐廳同比銷售收入增長 12.3%，客流量增加了8.9%，利潤和投資回報都破了紀(jì)錄。